強みを伸ばしてお客様にバリューを届ける

理系の研究とコンサルタント業務の共通点

これまでのキャリアを教えてください。

私はオーストラリアの大学院で理工学の博士号を取得したので、社会に出るのは比較的遅い方でした。博士課程までいくと、卒業後の選択肢はアカデミック（研究）かインダストリー（一般民間企業）の2つなのですが、なるべく人生の選択肢を拡げられるような環境に身を置きたいと考えました。特に就活時には「コンサル業界は3倍成長できる」ということもよく言われており、そのような環境で成長したいと思い、コンサルタントという職業を選びました。自分の周囲に中小企業の経営者も多かったため、仮に自身でやりたいことが見つかったときに起業できることも見据えて、帰国後は中小企業向けのコンサルティングファームに入社しました。
 
文系の方がコンサル業界に行くイメージが世の中的には強いかもしれませんが、実は理系出身も多い気がします。世の中の不確実なことにある一定の法則を見つけ出し、再現性を高めていくという観点では、研究もコンサルもさほど変わらないと個人的には思っています。

NODEに転職した経緯は？

中小企業向けのコンサル会社では地域の住宅メーカーの支援をしており、日本国内を飛び回っていました。中小企業をクライアントとした場合、上位の戦略を立てるということもありますが、「今日明日の売上をどう上げていくのか」というニーズが中心で、集客や営業の支援といっても枠組構築だけでなく「この社員が明日の商談でお客さんにどのような話をしたら、受注につながるのか」という即時業績につながる相談がほとんどでした。
 
クライアントの業績アップを意識するとともに、100人よりも1000人、1,000人よりも10,000人とより大きな影響を与えられる方がコンサルタントとしての市場価値が高まると考え始めました。そこで、エンタープライズ企業を顧客としたコンサルに興味を持ち、転職活動を始めたタイミングで出会ったのがNODEでした。

NODEへの転職の決め手は？

「たまたまの出会い」としか言いようがないのですが、いくつかの企業から内定をいただいていた中で、代表の金と話をしているうちに「この人と仕事をしてみたら面白そう」という印象を持ったことです。
 
金との最終面接の際に、世の中の先端事例の話をして「こういう世の中になったら面白いと思うからコンサルティングをしているのだ」と説明を受けました。そのうえで、「1回うち入ってみて駄目だったらやめればいいので、入ってみれば？」と言われたのが決め手のひとつです。「できなかったらまた考えればいいのか。では1回入ってみるか」と思えたのです。

上とのつながりの強さがNODEならではのカルチャー

NODEに入社して実感したことは？

1つ目は、それまでターゲットとしていたクライアントとの規模の違いです。NODEの場合、エンタープライズ企業がクライアントであるがゆえ、中小企業とは意思決定のプロセスが異なってきます。コンサルタントの仕事は「クライアントの経営者との合意」だと思っていますが、前職のように中小企業がクライアントだと、そもそもやり取りしている相手が経営者なので、意思決定が早いわけです。一方、エンタープライズ企業では、私が提案した資料を、クライアントの担当者が経営層に持っていって合意を取るといったプロセスになりますので、経営視点を持ちつつ現場課題に向き合うといったやり方が必要になります。
2つ目は、NODE特有の話ですが、若手社員と上層部とのつながりが強いということです。NODEのように、代表の金をはじめとしたパートナーやディレクタークラスと協働するようなケースは、かなり珍しいと思います。

つながりの強さにはどのようなメリットが？

一般的なコンサル会社では、パートナーやディレクタークラスと若手コンサルが協働しないケースが普通です。そうすると、社員は上位の人たちがどういう考えでどのように仕事をしているかが基本的には見えません。
 
やはりパートナーやディレクタークラスの仕事の仕方を目の当たりにできる機会というのは非常に貴重で、若手であればあるほど、何よりの成長機会と言えます。私自身、NODEへの転職で、この点は魅力に感じました。

NODEとは「いい意味でおせっかいな会社」

NODEを一言で表すとどんな会社？

率直に言えば「おせっかいな会社」です。例えば、月1回実施されるメンター制度のような1対1のバディ面談が挙げられます。そもそもコンサルタントはクライアントに「1か月いくら」という料金提示をしており、人の稼働イコール価値やコストと言えるわけです。
 
そこで、バディ面談を考えてみると、先輩社員と若手社員それぞれが毎月1時間費やすわけです。これは学生インターンも含めての話です。さらにスタッフ全員分のバディ面談をレビューする育成会議を経営陣含めて数時間かけて行っています。また、バディ面談だけでなく海外視察等の成長を手助けする制度は他にも色々とありますから、それぞれをコスト視点で積み上げていくと、育成のためにどれだけ手厚い投資をしているのかがわかります。親切でもあり、いい意味でおせっかいだと思いますね。

次にチャレンジしたいことは？

シニアコンサルタントは、対クライアントのプロジェクト推進リーダーのほかにも、若手コンサルタントやインターンのマネジメントや育成が役目となります。コンサル会社にとっては「コンサルタント」自体が商品という側面があるため、人材を育てることは非常に重要です。

心がけているのは、こちらから「こういうコンサルを育てたい」と押し付けるのではなく、若手コンサルやインターン自身が、どういう価値を持った人材になりたいのかを見極めてサポートするということです。

全員がオールラウンダーですべてをできればいいのですが、現実的には難しいですよね。そこで「●●に強みがある」というそれぞれの個性を見極め、得意領域をどんどん伸ばしていける環境を作っていけたらいいのかなと思っています。異なる得意分野を持つ多様なコンサルだからこそ生み出せるバリューをお客様に届けるのが、NODEの使命だと思っています。